التقرير السنوي 2020

الموارد البشرية

رعاية رأس المال البشري للمصرف

تقع مسؤولية قيادة نموذج تحقيق القيمة للمصرف على عاتق الموارد البشرية أو رأس المال البشري، حيث يلخص مصطلح "رأس المال البشري" حقيقة أن المصرف يعتبر موظفيه مورداً يحتاج إلى الرعاية والتطوير. إن هدف المصرف المتمثل في رعاية الموظفين وتطوير قدراتهم ومهاراتهم هو في الحقيقة يُعد إقراراً بأن فريق المصرف المؤلف من 9,380 فرداً يحقق قيمة للمصرف ولأصحاب المصلحة بنفس الطريقة التي يظل المصرف من خلالها حريصاً على تقديم القيمة لهم.

تحليل القوى العاملة

2020 2019 2018 2017 2016
العدد الإجمالي للموظفين 9,380 9,683 9,628 10,263 10,320
النسبة المئوية للموظفات 15.22 15.25 13.71 12.36 11.27
النسبة المئوية من الموظفين السعوديين 97.09 96.64 95.92 91.76 90.90
عدد الموظفين المغادرين 732 910 1,033 729 712
معدل التغيّر 7 9.49 10.73 7.10 6.90
إجمالي ساعات التدريب 289,566 428,394 391,086 386,772 476,388

الموظفون الذين يعملون من المنزل حسب الدرجة/الجنس (على الأقل خلال فترة الإغلاق)

ذكور إناث الإجمالي ٪
مستوى المدير وما فوق (الدرجة 13 ، 14 ، 15 ، 16 ، 18 ) 136 1 137 4.76
المستوى الإداري (الدرجة 10 و 11 و 12 ) 499 21 520 18.05
الموظفون (الصف 9 وما دون) 612 159 771 26.76
المصادر الخارجية 1,277 176 1,453 50.43

إن قدرة المصرف على جذب واستقطاب المواهب ورعايتها والاحتفاظ بها من شأنها أن تساعد في تخطيط التعاقب الوظيفي وتمكين المصرف من التوسع في مجالات جديدة. ذلك لأن على موظفي المصرف مسؤولية تحقيق رؤيته والحفاظ على تركيزهم الدائم والقوي على العملاء.

كما تعد رعاية رأس المال البشري للمصرف أمراً ضرورياً، لا سيما في ظل بيئة سريعة التطور تفرض مطالب جديدة على الموظفين، مثل ظروف جائحة كوفيد -19 ، والاتجاهات والتغيرات المتمثلة في المنافسين الجدد إلى السوق (مثل مؤسسات التقنية المالية) وتأثيراتها العميقة في تغيير نمط الأداء المصرفي. وفي حالة عدم قدرة الموظفين على مواكبة متغيرات وتحديات العصر، فإن المصرف يخاطر بأن يصبح خارج هذا التطور. لذلك، فإن قدرة المصرف على جذب واستقطاب المواهب ورعايتها والاحتفاظ بها من شأنها أن تساعد في تخطيط الإحلال الوظيفي وتمكين المصرف من التوسع في مجالات جديدة. ذلك لأن على موظفي المصرف مسؤولية تحقيق رؤيته والحفاظ على تركيزهم الدائم والقوي على العملاء. ودائماً يظل رأس المال البشري للمصرف هو المحور الأساسي لنجاح استراتيجيته المستقبلية.

لقد عمل شركاء الموارد البشرية بالمصرف عن كثب مع إدارته العليا لتطوير أجندة فعالة للموارد البشرية والتي من شأنها أن تدعم وبشكل فعال استراتيجية "مصرف المستقبل". بالإضافة إلى ذلك، ترتبط مؤشرات الأداء الرئيسية الواضحة والمحددة لكل موظف منذ بداية العام بالأهداف العامة للإدارة والمصرف بهدف التأكد من أن كل موظف يعمل بما يتماشى مع أهداف المصرف، تماماً مثلما تتماشى مهام الموارد البشرية مع استراتيجية المصرف.

لقد عززت جائحة كوفيد -19 من نهج التفكير المتكامل للمصرف، حيث تواصلت الموارد البشرية، وبصورةٍ غير مسبوقة، مع العديد من الفرق داخل المصرف، حيث عملت الموارد البشرية في مركز القيادة ومع فريق استمرارية الأعمال والفريق الرقمي وخطوط الأعمال وخدمات الدعم، من أجل ضمان أعلى مستويات الإنتاجية والإيجابية من قِبل الموظفين خلال التحديات غير المسبوقة لعام 2020 . وعلى الرغم من التحديات التي واجهتها عملية التوظيف، تمكن المصرف من الحفاظ على مستوىً متقدم في مجال السعودة بنسبة 97 ٪.

الموارد البشرية في زمن الجائحة

في مواجهة تحديات عام 2020 ، تمكن قسم الموارد البشرية بالمصرف من التعاون بفاعلية وسلاسة مع الزملاء في فريق تقنية المعلومات لسرعة توجيه الموظفين للعمل عن بُعد. كما واصل قسم الموارد البشرية أداء مهامه من خلال قياس معدلات أداء الموظفين بدقة وكفاءة، وتعديل آليات دفع الحوافز، وتعيين موظفين جُدد، وذلك على الرغم من القيود المتعلقة بالإغلاق، حيث كانت تلك من بين التحديات التي تمكن المصرف من التغلب عليها خلال عام 2020 .

لقد كانت الاتصالات الداخلية الفعالة، إلى جانب المتابعة المنتظمة مع الموظفين الذين تقطعت بهم السبل خارج المملكة، من بين الأساليب التي استخدمها المصرف للحفاظ على الإنتاجية والمعنويات المرتفعة للموظفين، كما تم إلغاء جميع رحلات العمل حفاظاً على سلامة موظفي المصرف.

وقد أولى المصرف موظفيه الذين يعانون من ظروفٍ صحية خاصة، إهتماماً فائقاً للحفاظ على سلامتهم، حيث تم أثناء الإغلاق منح جزء كبير منهم أيام إجازة مدفوعة الأجر مع البقاء في منازلهم. بالإضافة إلى ذلك، تم منح الموظفين المشتبه في إصابتهم بفيروس كورونا إجازة مدفوعة الأجر مع كل المزايا ذات الصلة، حيث كانت لهؤلاء الأولوية في المتابعة والرعاية والاهتمام، مع قيام المصرف بإجراء فحوصات منتظمة للاطمئنان عليهم.

ظلت الإجازة الوالدية "إجازة رعاية الطفل" وغيرها من الإجازات دون تغيير، فمن بين العدد الإجمالي للموظفين، حصل 9 ٪ من الموظفين و 7 ٪ من الموظفات، على إجازة والدية خلال عام 2020 .

إجازة الوالدية حسب الجنس

إناث ذكور
عدد الموظفين الذين أخذوا إجازة والدية 108 698
عدد الموظفين الذين عادوا إلى العمل بعد إجازة والدية 108 698
عدد الموظفين الذين عادوا إلى العمل بعد إجازة الوالدية والذين ظلوا يعملون بعد 12 شهراً من العودة 108 698

كان استخدام فحوصات درجة الحرارة والمعقمات وكتيبات التوعية من الأساليب الأخرى المستخدمة لتقليل مخاطر انتشار فيروس كوفيد -19 ، كما تم إيقاف الاجتماعات وبرامج التدريب الحضورية و تحويلها إلى طرق بديلة مثل المكالمات الجماعية وغيرها من أشكال الاجتماعات الافتراضية. إضافةً إلى ذلك، تم توفير الأطباء بمقر وفروع المصرف للاستجابة السريعة فور شعور أي موظف بأي عارض صحي، كما أطلقت إدارة الموارد البشرية حملة "العودة إلى العمل" لتشجيع الموظفين على اتخاذ جميع التدابير الصحية الوقائية بعد رفع حظر التجوال.

المشاركة والرفاه الوظيفي

بينما يدعم المصرف المعايير والمبادئ المعترف بها لممارسات العمل والرفاه الوظيفي والصحة والسلامة المهنية، فإنه يسعى أيضاً لضمان ظروف وممارسات عمل آمنة ومناسبة مع توفير بيئةٍ تسمح للموظفين بالتقدم والارتقاء.

في هذا الصدد، يعتبر المصرف أن جميع الجهود المبذولة لتعزيز الإنتاجية والربحية متوافقة تماماً مع رفاهية وسلامة الموظفين. حيث يمكن للمصرف من خلال تعزيز المركزية والأتمتة والرقمنة أن يصبح أكثر فاعلية من حيث خفض التكاليف وتسهيل النمو المتوازن. في ذات السياق، تساعد أساليب العمل الحديثة في تقليل الضغط على موظفي المصرف، من خلال تمكينهم من أداء العمل بكفاءةٍ وإنتاجيةٍ أفضل ودون عناءٍ كبير، بينما تساعد هذه الأساليب الحديثة كذلك في الإبقاء على الروح المعنوية والدوافع للإنجاز والتميز عند مستوياتٍ مرتفعة.

يحرص مصرف الراجحي دائماً على إعطاء الأولوية لتحسين تمثيل المرأة في مختلف القطاعات بالمصرف، من خلال السعي إلى زيادة نسبة الموظفات اللائي يتلقين التدريب والترقية والتواجد في مستويات الإدارة العليا. بالإضافة إلى ذلك، يواصل المصرف العمل على ضمان أن تظل نسبة الراتب الأساسي والمكافآت للنساء والرجال في جميع مواقع العمليات وجميع فئات الموظفين متساوية.

سياسات الموظفين والتواصل

في إطار جهود المصرف لتحسين بيئة العمل واستمرار العلاقات الودية والإيجابية بين جميع الموظفين، اعتمد المصرف وبقوة عدداً من الإجراءات الخاصة بالمبلغين عن المخالفات والتظلم، وذلك من أجل توفير بيئة عمل عادلة وآمنة للجميع. وهي إجراءات سهلة ومتاحة لموظفي المصرف في أي مكان حيث يمكنهم رفع الشكاوى والتظلمات بشان مكان العمل. ويؤكد المصرف من خلال آلية التظلم الرسمية حرصه على الاستماع لكل شكوى من خلال عمليةٍ تتسم بالشفافية المطلقة وحماية حقوق الموظفين والوصول إلى الحلول العادلة.

وفي وقت سابق، وقبل القيود المصاحبة لجائحة كوفيد -19 ، قام المصرف بإطلاق عدد من الجولات الترويجية لتقديم استراتيجية المصرف للموظفين، حيث قام رئيس الموارد البشرية بمرافقة الرئيس التنفيذي والمدير العام للخدمات المصرفية للأفراد، في جولات بكافة مناطق المملكة للقاء موظفي المصرف. بعد ذلك، عقد المصرف العديد من المناقشات الجماعية الافتراضية مع ممثلي مجموعات الموظفين من جميع المناطق الجغرافية، وذلك بهدف تجميع الأفكار حول مساعي التحول إلى "مصرف المستقبل"، وزيادة مشاركة الموظفين، بالإضافة إلى الأفكار المتعلقة بتجاوز التحديات الناتجة عن الجائحة.

.

قنوات اتصال الموظف

  • العروض الترويجية
  • مجموعات التركيز الافتراضية
  • استبيانات الموظفين
  • رسائل الإدارة العليا
  • تحديثات البريد الإلكتروني للموظفين
  • التعاميم
  • الرسائل الإخبارية المنتظمة للموارد البشرية
  • نشرات إخبارية دورية
  • كتيب التوعية بالجائحة
  • سياسة الإبلاغ عن المخالفات
  • سياسة التظلم

الإبلاغ عن المخالفات

في ترجمةٍ عملية لحرص المصرف على بناء إطار التزام على مستوى عالمي، يقوم المصرف أيضًا - وبكل حزم - بفرض سياسة الإبلاغ عن المخالفات، وذلك عن طريق تشجيع الموظفين على التحدث والإبلاغ عن أي نشاط يخالف سياسة قواعد السلوك أو أي من السياسات والإجراءات والتعليمات المتعلقة بالموظفين، حيث يضمن المصرف وصول جميع الموظفين إلى قنوات الإبلاغ عن المخالفات، التي يمكنهم من خلالها الإبلاغ عن المخالفات دون الكشف عن هويتهم ودون خوف من أي تداعيات.

استبيانات الموظفين

كشف استبيان الموظفين الذي تم إطلاقه في نوفمبر 2020 ، أنه على الرغم من بيئة التشغيل الصعبة والاضطرابات المصاحبة لظروف العمل والمعيشة، فقد أظهرت مشاركة الموظفين زيادة بنسبة 4 ٪ لتصل إلى 70 ٪ ، مع تقدير غالبية الموظفين لجهود المصرف في دعمهم خلال تلك الأوقات والظروف الصعبة. وسيتم وضع خطة عمل للاستجابة لكافة ملاحظات الموظفين في هذا الشأن خلال الربع الأول من عام 2021 .

تُعتبر ردود الفعل المنتظمة والمتواصلة على الأداء التي يتلقاها جميع الموظفين من مدراءهم المباشرين طريقة أخرى وهامة للحفاظ على العلاقات الجيدة مع الموظفين، حيث يتم دمج هذه التعليقات في آلية منهجية قوية لتقييم الأداء تشمل المعايرة والتقييم النسبي.

التعويضات والمكافآت

يقدم المصرف للموظفين مكافآت إجمالية ترتبط بأوضاع السوق ومستوى الأداء، والتي تشمل الأطر الثابتة والمتغيرة والمزايا. ومن خلال برامج التقدير، يتم شهرياً وبشكل مستمر تقدير الأداء العالي والمتميز.

الرواتب والمزايا

مليون ريال سعودي 2020 2019 2018 2017 2016
رواتب مدفوعة   1,110.7 1,061.8 1,047.2 1,059.9 1,042.5
المزايا المدفوعة    694.9 680.2 744.7 689.9 759.1
اشتراكات الضمان الاجتماعي       148.3 137.7 135.0 138.3 134.9
مجموع الرواتب والمزايا المدفوعة 1,805.6 1,742.0 1,791.9 1,749.8 1,801.6

خلال عام 2020 ، واصل المصرف كالمعتاد تقديم المدفوعات الاحتفالية للموظفين في المناسبات المختلفة .

المدفوعات الاحتفالية

نوع المبادرة زواج مولود جديد ترقية التأمين العودة إلى المدرسة الإجمالي
عدد الموظفين 205 902 459 3,227 4,793

وتمت زيادة بدل النقل لموظفي الدرجة الرابعة وما دونها من 350 ريال سعودي شهريًا إلى 500 ريال سعودي، وقد قام المصرف بسداد جميع مدفوعات الموظفين هذه دون الاعتماد على برامج الدعم الحكومي.

التحول الرقمي لعمليات الموارد البشرية

ودعماً لاستراتيجية المصرف المتمثلة في أن يكون مصرف المستقبل، بدأت الموارد البشرية في تبسيط إجراءاتها المختلفة باستخدام الأتمتة لتحسين كفاءة الأنظمة والعمليات وتعزيز القيمة لدى الموظفين. على سبيل المثال، قام المصرف بأتمتة عملية دفع بدل موقع العمل ضمن نظام الموارد البشرية لزيادة الكفاءة والدقة.

وتماشياً مع استراتيجية "طرق العمل" الخاصة بالموارد البشرية والتي تهدف إلى تقديم الإدارة لخدماتها المرنة والرقمية، أطلق المصرف نظام توظيف رقمي جديد أدى إلى تحسين تجربة المتقدمين بشكل كبير، مع تعزيز كفاءة عمليات التوظيف نفسها وإلغاء الأعمال الورقية.

وتم أيضاً خلال عام 2020 تحسين نظام معلومات إدارة الموارد البشرية، حيث أصبح بإمكان المديرين التنفيذيين الآن الموافقة على معاملات الموارد البشرية عبر بريدهم الإلكتروني، بدلاً من الاضطرار إلى تسجيل الدخول إلى نظام الموارد البشرية، حيث ساهم هذا التطور في جعل عملية إتمام الموافقات أكثر كفاءة وسهولة.

كما أطلق المصرف خلال عام 2020 نظام إدارة التعلم الجديد سهل الاستخدام، "تعليم"، والذي يُعد نظاماً مثالياً لظروف العمل عن بعد، حيث تمكن الموظفون من الدخول إلى النظام بسهولة ويسر من خلال نظام أوراكل للموارد البشرية. وقد تأكدت فعالية النظام حيث يوفر للموظفين إمكانية المتابعة والتحكم في عملية التعليم والتطوير الخاصة بهم، مع إخطار المديرين والموظفين تلقائياً عبر الرسائل النصية القصيرة والبريد الإلكتروني عند اجتياز المراحل الهامة في رحلة التعلم. كما يتيح نظام "تعليم" للموظفين حرية مراجعة وطباعة الشهادات عند إكمالهم لكل برنامج.

التوظيف واستقدام المواهب

من بين التداعيات السلبية لانتشار جائحة كوفيد -19 كانت الصعوبة في عمليات التوظيف في مختلف القطاعات. وللتكيف مع هذه الظروف التي يكون فيها التفاعل الاجتماعي المباشر محدوداً، استخدمت الموارد البشرية بالمصرف القنوات والأساليب الرقمية لإجراء المقابلات. كما قام المصرف بتغيير إجراءاته بهدف منح الموظفين الجدد من الدرجة العاشرة فأعلى ومن اليوم الأول أجهزة الكمبيوتر المحمولة. بينما واجه الموظفون الجدد ضوابط أكثر صرامة، ركز المصرف على التوظيف للمناصب الهامة فقط خلال عام 2020 ، وقد قطعت هذه الخطوات شوطاً كبيراً نحو توفير بيئة آمنة للموظفين المحتملين وتعزيز العلامة التجارية لمصرف الراجحي الذي يُولي منسوبيه جُل الاهتمام..

إجمالي التعيينات الجديدة حسب الفئة العمرية والجنس

العام من 18 إلى 30 عاماً أكثر من 30 عاماً
ذكور إناث المجموع ذكور إناث المجموع
2020 276 70 346 152 12 164
2019 399 341 740 191 27 218
2018 398 161 559 130 18 148
2017 353 202 555 106 11 117
2016 631 293 924 121 15 136

ويواصل المصرف ضمان التنوع في القوى العاملة لديه، تماماً مثل عملائه الذين يقوم بخدمتهم، مع العمل في نفس الوقت على زيادة كادره النسائي مع ضمان حصول جميع الموظفين على مكافآت عادلة وفرص متكافئة للتقدم في حياتهم المهنية.

وتماشياً مع الهدف الاستراتيجي للمصرف، المتمثل في تحسين القيمة لدى الموظفين وخط أعمال الموارد البشرية، يقوم المصرف الآن بتنفيذ أفضل نظام لإدارة المواهب البشرية وإدارة الأداء، والذي سيُمكن مسؤولي الموارد البشرية والمديرين والموظفين من تتبع وقياس مستوى الأداء والإبلاغ عنه بشكل أكثر فعالية عبر خطوط الأعمال والأقسام المساندة.

 

يساعد نظام إدارة الأداء بالمصرف في توجيه ومراقبة تقدم كل موظف نحو تحقيق أهدافه على كل المستويات، سواء الفردية منها أو على مستوى الإدارة، وكذلك على مستوى المصرف. بالإضافة إلى ذلك، وضعت الموارد البشرية مسارات تطوير وظيفي مخصصة لكل فئة وظيفية، مما أتاح النقاش حول المسار الوظيفي، حيث تتوفر لجميع الموظفين فرصة مناقشة خطط التقدم الوظيفي مع مديرهم المباشر خلال مراجعة الأداء في منتصف ونهاية العام.

بالإضافة إلى ذلك، تم إنشاء وحدة حوكمة داخل قسم الموارد البشرية تختص بمهام التدقيق والمخاطر والالتزام والموضوعات المتعلقة بالبنك المركزي السعودي، وذلك لضمان الرقابة الصارمة والالتزام بجميع السياسات والإجراءات والتوجيهات التنظيمية في جميع الأوقات. ويتم أيضًا تضمين مؤشرات الأداء الرئيسية للرقابة الموحدة وحوكمة المخاطر في جميع بطاقات أداء الموظفين ذات الصلة.

ومن خلال تقديم مكافآت تنافسية ومزايا هامة، يلتزم المصرف بجذب أفضل المواهب والاحتفاظ بهم ومكافأتهم بإنصاف. ولضمان الاتساق والقابلية للمقارنة، طور المصرف عرض القيمة للموظف وسياسات وممارسات المكافآت على نموذج خاص "الدفع مقابل الأداء" والذي يرتبط بأداء المصرف والفرد ووضع الأجور في السوق. كما تتوافق عروض وممارسات المصرف الخاصة بالتعويضات بشكل كامل مع أنظمة الجهات الرقابية حيث يتم تدقيقها سنوياً من أجل الالتزام الصارم.

الموظفين حسب الدرجة والجنس

الدرجة ذكور إناث
2020 2019 2020 2019
الإدارة العليا 171 181 2 2
الادارة الوسطى 2,136 2,084 228 228
أخرى 5,733 5,941 1,215 1,247

الموظفين حسب العمر والجنس

الفئة العمرية ذكور إناث المجموع
2020 2019 2018 2020 2019 2018 2020 2019 2018
18-30 2,640 3,212 3,670 819 922 825 3,459 4,134 4,495
31-40 3,902 3,609 3,306 465 423 357 4,367 4,032 3,663
41-50 1,223 1,163 1,103 128 119 120 1,351 1,282 1,223
فوق 51 187 222 229 16 13 18 203 235 247

ولأن ما يقارب ثلث الموظفين قد عملوا مع المصرف لأكثر من 10 سنوات، وثلث آخر أو أكثر قضوا من 6 إلى 10 سنوات من الخدمة، فإن رعاية المواهب وإدارتها بشكل فعال أمر بالغ الأهمية لاستراتيجية المصرف في أن يكون "مصرف المستقبل".

تحليل الخدمة للقوى العاملة
عدد سنوات الخدمة ذكور إناث
2020 2019 2018 2020 2019 2018
0 - 5 2,753 3,170 3,651 867 978 861
6 - 10 2,612 2,324 1,895 338 280 218
11 - 15 1,445 1,615 1,591 102 102 110
16 - 20 643 601 649 64 77 93
أكثر من 20 499 496 522 57 40 38
الموظفون حسب الفئة
الفئة 2020 2019 2018 2017 2016
دائم 9,380 9,683 9,628 10,263 10,320
متعاقد 118 113 35 35 26
جهة خارجية 2,844 2,250 2,052 1,986 2,247
مجموع 12,342 12,046 11,715 12,284 12,593
إدارة المواهب وتطويرها

تعد مواءمة استراتيجية إدارة المواهب مع التوجهات الاستراتيجية للمصرف عاملاً أساسياً لتحقيق أولويات الأعمال والموظفين الاستراتيجية. من هذا المنطلق، كان تركيز إدارة المواهب هذا العام في المقام الأول على التحولات النموذجية الرئيسية التالية:

  • الابتعاد عن اتخاذ القرار بشكلٍ ذاتي إلى عملية صنع قرار أكثر موضوعية ومدعومة بالبيانات فيما يتعلق بعمليات المواهب.
  • خطوط أعمال جذابة لتعزيز مبدأ المسؤولية والمشاركة بشكل أكبر في عمليات إدارة المواهب.
  • تعزيز تكامل ومواءمة ممارسات إدارة المواهب الرئيسية لتحقيق أولويات المصرف بشكل فعال.

في ضوء ذلك، تم تنفيذ ممارسات إدارة المواهب التالية خلال عام 2020

  • الكفاءات المؤهلة لبناء "مصرف المستقبل"

    مع نهاية استراتيجية العودة إلى الأساسيات ABCDE في عام 2020 ، قامت إدارة المصرف في ضوء استراتيجيته الجديدة بمراجعة إطار الكفاءات الحالي للمصرف. وتم تأكيد ما مجموعه 11 كفاءة سلوكية خلال المراجعة. وهي تشمل ثمانية "كفاءات أساسية" تنطبق على جميع موظفي المصرف، وثلاث "كفاءات قيادية" تنطبق على جميع مديري الأفراد والقادة في جميع أنحاء المصرف. يتم الآن دمج الكفاءات الجديدة في جميع سياسات الموارد البشرية وممارسات الموظفين، بما في ذلك توصيف الوظائف، والمقابلات التي تستند على الكفاءة التي يقودها التوظيف، وفي أجندة إعداد القيادات الناشئة.

  • الأدوار الحيوية التي تؤثر على أداء المصرف

    تمت مراجعة وتحديث الإطار الخاص بتحديد الأدوار الحيوية الحالية لدى المصرف، بهدف زيادة الموضوعية في عملية التحديد. ومن خلال الارتكاز على عاملين، هما التأثير على الأعمال والمخاطر التي يتعرض لها المصرف، تم تعزيز إطار الأدوار الحيوية بشكل أكبر من خلال مستويات محددة بوضوح على أساس معايير التقييم. بالإضافة إلى ذلك، تم تحسين كفاءة العملية بشكل أكبر من خلال الاستفادة من التقنية للمساعدة في تحسين عملية جمع المدخلات، والتي تساهم بشكل كبير في عملية تخطيط التعاقب.

  • خطط الإحلال للأدوار الحيوية

    قام المصرف بمراجعة وتعزيز إطار وعملية خطة الإحلال خلال عام 2020 ، والانتقال إلى نهج يعتمد على البيانات بشكل أكبر، من خلال استخدام تقييمات تستند إلى ملفات النجاح على مستوى القيادة. ووفقًا لذلك، تم إجراء تقييمات لعدد 129 قائداً على مستوى مدير إدارة وما فوق. وقد ساعد ذلك في تعزيز الموضوعية في عملية تحديد البديل ووضع خطط الإحلال.

  • تطوير القيادة والإحلال

    لقد ساهمت تقارير تقييم القيادة ونتائجها في تقديم رؤى مهمة وأولويات تطوير واضحة على المستوى الفردي، ومستوى القيادة المعني، وكذلك حسب مستوى الأداء. وستكون هذه الرؤى بمثابة المدخلات اللازمة لتطوير برنامج العمل الخاص بإعداد القيادات والذي يستهدف المستويات الإدارية الثلاثة. وسوف يكون البدلاء المحتملون الذين تم تحديدهم للأدوار الهامة جزءاً من برنامج تطوير أكثر قوة وتركيزاً، مع الاهتمام بالجانب الفردي.

  • قناة لرعاية الموهوبين

    يتميز المصرف بامتلاك برامج رائدة لتطوير الخريجين تهدف إلى المساعدة في بناء مجموعة من المواهب وتأهيلهم ليصبحوا قادة المستقبل، حيث قام المصرف هذا العام باستقطاب المزيد من المواهب من الخريجين، وذلك بترتيب انضمام 89 خريجاً للمصرف من خلال ثلاث برامج، إثنان منها تتضمن دراسات عليا في موضوعات متخصصة تركز على بناء قاعدة من المواهب في مجال تقنية المعلومات، ومن ضمن هذه البرامج أيضاً برنامج التطوير عن طريق التعلم المدمج، والتناوب الوظيفي، ومهام التقييم، بالإضافة إلى مجموعة مواهب الخريجين. كما أجرى المصرف عملية تقييم المواهب السنوية وتم اعتبار 15 ٪ من المستهدفين من مستوى الموظفين والمديرين كمواهب أساسية.

    نوع البرنامج برنامج تطوير تقنية المعلومات برنامج تطوير الخريجين
    المشاركون 59 23
  • منتدى لتعزيز الارتباط

    خلال هذا العام أنشأ المصرف منتدى يختص بتشجيع وزيادة المشاركة والمسؤولية من فرق القيادة من خلال ممارسات الموظفين والمواهب. كما يعمل هذا المنتدى على تسهيل أعمال التحسينات في كفاءة العملية وفعالية سياسات وممارسات الموظفين المشاركين.

أكاديمية مصرف الراجحي

لقد كان الاستخدام المثالي للتعلم المدمج لموظفي المصرف هو الإنجاز الأهم لأكاديمية مصرف الراجحي. لقد تمت إدارة هذا التحول من قناة التعلم التي تعتمد على الفصول الدراسية إلى قناة التعلم الإلكترونية بسرعة وسلاسة خلال العام الاستثنائي 2020 . ومع إتاحة النظام الأساسي الجديد لنظام إدارة التعلم ( LMS ) منصته لجمهور أوسع، أتاحت الأكاديمية أيضاً البرامج التي تمنح شهاداتها حسب الوظيفة أو مجال الدراسة والتي تُقدم من خلال المحتوى عبر الإنترنت، حيث تم تحويل برامج التعلم الحالية إلى الحلول الافتراضية للتعلم الإلكتروني.

ساعات التدريب حسب الدرجة
الدرجة مجموع ساعات التدريب النسبة المئوية (٪)
الإدارة العليا 667 0.2
الإدارة الوسطى 32,321 11.2
أخرى 256,578 88.6
تدريب الموظفين
2020 2019 2018
عدد البرامج التدريبية 420 622 744
عدد المشاركين 9,737 11,191 11,935
أيام التدريب 48,259 71,399 65,181
عدد ساعات التدريب 289,566 428,394 391,086
عدد الكوادر المدربة 9,737 11,191 11,935
تدريب الموظفين حسب الجنس والفئة
نوع التدريب عدد الموظفين عدد ساعات التدريب
ذكور إناث المجموع ذكور إناث المجموع
إلزامي 3,551 1,239 4,790 17,778.75 5,628 23,406.75
غير إلزامي 3,291 720 4,011 210,200.25 55,959 266,159.25
تعليم إلكتروني (جزئياً) 595 95 690 17,819 6,227.50 24,046.50
الفئة عدد الموظفين عدد ساعات التدريب
ذكور إناث المجموع ذكور إناث المجموع
الإدارة العليا 19 2 21 507 160 667
الإدارة الوسطى 1,748 414 2,162 24,274 8,047 32,321
أخرى 5,075 1,543 6,618 203,248 53,330 256,578

لقد كان تحدياً آخر، تم تجاوزه والتغلب عليه خلال عام 2020 ، تحدي كسب القلوب والعقول - لكل من المعلمين والمتعلمين - وتشجيعهم على التكيف مع الواقع الجديد وقبول نموذج التعلم الافتراضي الذي استثمر فيه المصرف بالفعل.

ساعات التدريب حسب نوع المهارة
نوع التدريب عدد المتدربين عدد ساعات التدريب
مهارات تقنية 5,019 110,804
مهارات شخصية 3,782 178,762

ولدعم التعلم عبر الإنترنت، قدمت الموارد البشرية مختبر التعلم لإنشاء مجتمع تعليمي حيث يمكن للموظفين الالتقاء بشكل افتراضي مع المساعد وكذلك العمل من أجل الحصول على شهادات إكمال وحدات التعلم. وبسبب الجائحة، فقد تلقى الموظفون المساعدة في إعداد الشبكة عن بُعد وفي كيفية استخدام المحتوى.

النظرة المستقبلية

مع بدء إنتاج اللقاحات ووضع الخطط لتوزيعها على مستوى العالم على مدار عام 2021 ومعظم عام 2022 ، يستعد المصرف من خلال الموارد البشرية لتطبيق سياسة أكثر قوة وفاعلية للعمل من المنزل، والتي تتضمن ساعات عمل مرنة وإرشادات للموظفين الجدد للدخول إلى أنظمة المصرف عبر الإنترنت عن بعد وبطريقةٍ آمنة. وبتوقع المزيد من التحول العالمي نحو العمل من المنزل، بدأ المصرف بالفعل استكشاف الطرق المختلفة لتحسين مثل هذه الخطوة، وذلك من خلال تحسين الأنظمة التي تم تصميمها خصيصاً للموظفين الذين يعملون من المنزل، مع استمرار المصرف في ضمان الحفاظ على صحة الموظفين ورفاهيتهم خلال العمل عن بُعد.

سيستمر المصرف في التركيز مستقبلاً على إدارة المواهب وتنوع القوى العاملة. كما سيعمل المصرف على ترسيخ ممارسات إدارة المواهب والتعلم ضمن أطر محددة بشكل جيد. وسيكون الهدف هو مساعدة فرق الإدارة على اتخاذ قرارات موضوعية ووضع حلول بطريقة أكثر فعالية. هذا، وسوف يعمل المصرف على تعزيز المشاركة الافتراضية لجميع أصحاب المصلحة.

تهدف استراتيجية "مصرف المستقبل" الخاصة بمصرف الراجحي (راجع الصفحة 41 ) إلى ضمان السير على الطريق الصحيح نحو تحقيق الريادة على مستوى السوق فيما يتعلق بالارتباط الوظيفي، بالإضافة إلى تجربة العملاء والسلوك التنظيمي. ولتنفيذ هذه الاستراتيجية، سيواصل المصرف الاستثمار في موظفيه مع التركيز على بناء القدرات المناسبة، وتوفير الوعي والتدريب المطلوبين لضمان امتثاله لجميع المتطلبات التنظيمية، مع تحديث البنية التحتية لتقنية المعلومات لديه وتبسيط العمليات.

Close