مجموعة الخدمات المشتركة

واصلت مجموعة الخدمات المشتركة في عام 2025 توظيف خبراتها المتراكمة عبر السنوات في مختلف المجالات، من تقنياتها الحديثة وبنيتها التحتية، ووصولًا إلى خبراتها المتخصصة؛ لتصبح بذلك محركًا رئيسيًا لمسيرة التحول الرقمي للمصرف وشركاته التابعة، وتحقيق منظومة رقمية متكاملة تتناغم تمامًا مع استراتيجية المصرف: "المصرفية المتكاملة".

تقنية المعلومات

واصلت إدارة تقنية المعلومات مساعيها الدؤوبة في التحول في البنية التحتية التقنية على مستوى المجموعة، وذلك بتعزيز كفاءتها في المجالات الرقمية، والبيانات، والحوسبة السحابية، والذكاء الاصطناعي؛ مما يساهم في تعزيز الاستفادة من أوجه التكامل بين شركات المجموعة، وتقديم تجارب سلسة للعملاء، وضمان بقاء المنظومة التقنية مرنة وآمنة وجاهزة للمستقبل.

كما عملت الإدارة على تحقيق مجموعة من الأهداف الاستراتيجية الداعمة لتحول مجموعة مصرف الراجحي إلى منظومة متكاملة للحلول المالية، وبما يحقق الرؤية الشاملة لاستراتيجية المصرفية المتكاملة، وتشمل هذه الأهداف ما يلي:

• تعزيز المركزية والمعايير الموحدة: الارتقاء بمستوى نضج البنية التحتية لتقنية المعلومات على مستوى المجموعة؛ مما يسهم في تحسين سرعة الاستجابة، وتقليل التعقيدات، وخفض التكاليف.
• تحقيق التسليم المرن عبر الأتمتة والكفاءة التشغيلية: تحسين الكفاءة التشغيلية وتقليص الوقت المستغرق في إنجاز الخدمات؛ مما يعزز من رضا العملاء. تحقيق التسليم المرن عبر الأتمتة والكفاءة التشغيلية: تحسين الكفاءة التشغيلية وتقليص الوقت المستغرق في إنجاز الخدمات؛ مما يعزز من رضا العملاء.
• إثراء تجارب العملاء على مستوى المجموعة والاستفادة المثلى من نطاق أعمالها الواسع: ترسيخ التعاون بين مختلف وحدات المجموعة لضمان تقديم تجربة رقمية سلسة ومدعومة بباقات متنوعة من المنتجات والخدمات على مستوى المجموعة؛ مما يسهم في تسريع طرح المنتجات في السوق وتعزيز قاعدة عملاء المصرف.
• تعزيز الالتزام بالمتطلبات التنظيمية وضمان استمراريته: توسيع نطاق الالتزام في مجالات مكافحة الاحتيال وغسيل الأموال والأمن السيبراني، والتقيد الصارم بنهج "الالتزام المستمر" لضمان حالة من الالتزام الدائم وتوفير بيـئة آمنة للمصرف والعملاء على حد سواء.
• تعزيز المرونة التشغيلية واستمرارية سير الأعمال: تعزيز قدرة المصرف على التنبؤ بكافة الاضطرابات، والتعامل معها، ووضع خطط للتعافي منها؛ باستخدام أنظمة مرنة وإدارة استباقية للمخاطر.
• تنمية الإيرادات من الجهات الخارجية: تطوير الكفاءة التقنية وتمكين الخدمات الرقمية بما يدعم تنويع الإيرادات وفتح آفاق نمو جديدة في منظومة أعمال المجموعة.

وفي سبيل تحقيق هذه الأهداف، أطلقت إدارة تقنية المعلومات العديد من المبادرات الاستراتيجية خلال عام 2024، حيث واصلت إحراز تقدمها الملموس خلال سنة التقرير 2025، ومن أبرز هذه المبادرات:

المبادرة الاستراتيجية 1: إنشاء مركز التميز للجودة في مصرف الراجحي

قامت إدارة تقنية المعلومات بإنشاء مركز تميز متخصص يدمج القدرات التقنية المتراكمة على مستوى مجموعة مصرف الراجحي؛ بهدف تعزيز الاستفادة من الخبرات المتاحة بأعلى كفاءة ممكنة. وقد سنحت هذه الخطوة للاستراتيجية تحقيق نتائج ملموسة خلال عام 2025، تمثلت في رفع الكفاءة التشغيلية، وتسريع استجابة العمليات، وتعزيز مستويات الأتمتة في عمليات المجموعة؛ مما أسهم في تحقيق وفورات كبيرة في التكاليف.

كما شهد عام 2025 تقدمًا ملحوظًا في تقديم الخدمات على مستوى المجموعة، واعتماد المعايير الموحدة، وتحسين الكفاءة التشغيلية. وفي هذا الإطار، قام مركز التميز بتوسيع نموذج الدعم ليشمل بذلك نطاقًا واسعًا من الشركات التابعة، محققًا بذلك تغطية كاملة بنسبة %100s لخدمات مكتب الدعم في مصرف الراجحي، والراجحي كابيتال، ونيوليب، وتوثيق، وأتمال، وتكافل الراجحي. حيث أسهم هذا التوسع في ترسيخ جودة خدمة وتوحيد المعايير وتحسين مدة الاستجابة على مستوى المجموعة؛ مما يضمن استفادة كافة الفرق من منظومة متكاملة وموحدة.

كما أطلق المصرف مركز التميز للاختبارات التقنية على مستوى المجموعة بالتعاون مع إجادة، محققًا بذلك نسبة اعتماد بلغت 80% في عدد من الشركات التابعة الرئيسة، من بينها: الراجحي كابيتال، وأتمال، ومصرف الراجحي، ونيوليب، وتوثيق. ويعكس هذا التقدم التحول الواضح نحو مواءمة معايير الاختبار؛ مما يسهم في تقليص المدد الزمنية لعمليات الإطلاق مع الحفاظ على الممارسات الرصينة لضمان الجودة. وقد أسهم تعزيز التكامل بين أنظمة المجموعة، ورفع كفاءة الاختبارات المتقدمة، وترسيخ التكامل بين خدمات مراكز التميز، في تعزيز قابلية التوسع، والاستمرارية الدائمة، وتحقيق المرونة التشغيلية على مستوى المجموعة.

وفي سياق تطوير الأتمتة في العمليات الرئيسة، بلغت نسبة الأتمتة في معالجة بطاقات الائتمان 85%، مع تحقيق أداء لاتفاقيات مستوى الخدمة بنسبة 85%. وأسفرت هذه التحسينات عن مكاسب ناتجة عن زيادة الكفاءة بما يعادل 200 موظف بدوام كامل مقارنة بالخطة المعتمدة في الميزانية.

المبادرة الاستراتيجية 2: تعزيز استخدام الحوسبة السحابية

واصل المصرف خلال عام 2025 تعزيز مسيرة التحول نحو الحوسبة السحابية، تماشيًا مع التوجهات الوطنية الداعمة لاعتماد الحلول السحابية. وقد مضت إدارة تقنية المعلومات قدمًا في تنفيذ مجموعة من المبادرات الرئيسة لتحديث الأنظمة والعمليات، بما يضمن جاهزية التطبيقات الحيوية للاستفادة من مزايا الحوسبة السحابية من حيث الأداء، وقابلية التوسع، وتعزيز الموثوقية. ورافقت مراحل الانتقال هذه اختبارات صارمة وضوابط أمنية متقدمة، للحفاظ على سلامة البيانات وضمان التحكم الكامل في عمليات الانتقال.

وشهد عام 2025 تحقيق منجزات بارزة، شملت فيها استكمال مشاريع تطوير وأتمتة البيئة السحابية، وتطبيق متطلبات الأمن السيبراني على 8 تطبيقات ضمن منصة البنية التحتية السحابية لشركة أوراكل (OCI). كما أنهى الفريق إعداد نظام استعادة بيانات التعافي من الكوارث، واستكمال التقييم الشامل لأدوات الانتقال والتكرار المتماثل. كما نجح الفريق في إنشاء أول مجمّع لوحدات معالجة الرسومات (GPU) للمصرف؛ مما أسهم في رفع الكفاءة التقنية لدعم الأحمال التشغيلية المتزايدة القائمة على الذكاء الاصطناعي على مستوى المجموعة.

وخلال المرحلة المقبلة، سيواصل المصرف ترسيخ تبنيه للحوسبة السحابية، مع استكماله لتقييم التطبيقات المتبقية الجاهزة لأتمتتها. كما ستواصل إدارة تقنية المعلومات دراسة تطبيق أدوات متقدمة لنقل ونسخ النماذج السحابية، مع المضي قدمًا نحو اعتماد أحدث التقنيات من أبرز مزودي الخدمات السحابية؛ مما يعزز من كفاءة المصرف ويتيح الاستفادة من آخر التطورات التقنية في منظومته الرقمية المتكاملة.

المبادرة الاستراتيجية 3: تنفيذ منصة موحدة لإدارة خدمات تقنية المعلومات بشكل مركزي

واصل المصرف خلال عام 2025 البناء على أساسه المتين الذي أرساه في إدارة خدمات تقنية المعلومات المركزية (ITSM) في المنصة الموحدة. حيث ساهم هذا الانتقال للمنصة الموحّدة في تمكين إدارة تقنية المعلومات من تبسيط عملياتها، وتخفيف عمليات التكرار، وتحقيق وفورات كبيرة عن طريق اعتمادها على العمليات التقنية على مستوى المجموعة. كما عزّز المصرف من مرونته التشغيلية، وجودة خدماته المقدمة، وتجربته الشاملة لكافة أصحاب المصلحة؛ من خلال توحيد ممارسات إدارة الخدمات واعتماد الأتمتة في سير العمل.

كما جرى استكمال التنفيذ الكامل لمشروع "سيرفس ناو" بنجاح خلال فترة التقرير؛ حيث أصبحت الوحدات الرئيسة قيد التشغيل حاليًا، وتشمل هذه الوحدات: وحدة إدارة الحوادث مع مراقبة اتفاقيات مستوى الخدمة، وإدارة التغيير، ودليل الخدمات ووحدات طلب الخدمة، ووحدة المعرفة، وقاعدة بيانات إدارة التكوين (CMDB). وأسهمت كل هذه الإمكانات في تحسين مستويات الظهور والتتبع والحوكمة في خدمات تقنية المعلومات؛ مما ساعد في خلق بيئة ناضجة ومتكاملة لإدارة خدمات تقنية المعلومات.

كما شهد العام إطلاق تطبيق الجوال الخاص بمنصة إدارة خدمات التقنية بنجاح، مما أتاح توسيع نطاق وظائف المنصة إلى الأجهزة المحمولة، ومكّن الموظفين من الوصول إلى الخدمات، وتقديم الطلبات، وإدارة الحوادث بسلاسة تامة من أي مكان وفي أي وقت.

المبادرة الاستراتيجية 4: إنشاء منصة بيانات عالمية المستوى

تماشياً مع طموح المصرف في تأسيس منظومة تقنية حديثة ومتوسّعة ومعتمدة على الذكاء الاصطناعي، واصل قسم تقنية المعلومات تطوير منصة بيانات عالمية المستوى في عام 2025. حيث تهدف المنصة إلى تمكين التحليلات على مستوى المؤسسة ودعم اتخاذ القرار المدفوع بالذكاء الاصطناعي؛ وتجمع المنصة بين عدة خصائص شاملة تشمل فيها تحويل البيانات، والتمثيل البصري لها، والمعالجة والتخزين، بالإضافة إلى الحوكمة وتنظيم البيانات؛ لضمان الالتزام الراسخ للمصرف بالقوانين وامتثاله للوائح والمعايير المطلوبة لحماية بياناته وعملائه.

وخلال فترة التقرير، أحرز المصرف تقدمًا ملموسًا في خطة تحديث وإعادة هيكلة البيانات. فقد تم استكمال تحديث قاعدة مستودع بيانات المؤسسات من "تيراداتا" (EDW) على الخوادم المحلية بنجاح؛ لترقية القاعدة إلى منصة معالجة متوازية ضخمة رائدة في القطاع، وقادرة على دعم الأعباء التشغيلية التحليلية المتزايدة بأقصى سرعة وكفاءة ممكنة. كما عزز المصرف استخدامه لأدوات الذكاء الاصطناعي من خلال دمجه لمخرجات نماذج الذكاء الاصطناعي المستمدة من بيانات العملاء وقنوات الاتصال معهم؛ لتنفيذ حملات "تقديم أفضل عرض ممكن للعملاء" (NBO)؛ مما مكّنه من تقديم عروض مخصصة ومميزة تتوافق مع احتياجات كل عميل.

وفي الوقت ذاته، واصل فريق تقنية المعلومات التقدم في برنامج توحيد وإدارة البيانات الضخمة وفق خطته التنفيذية. تهدف هذه المبادرة إلى دمج نظم البيانات المتفرقة، وتعزيز تناسق البيانات وسهولة الوصول إليها، ورفع كفاءة المجموعة من خلال الاستفادة من التحليلات المتقدمة والتقنيات الناشئة على نطاق واسع.

المبادرة الاستراتيجية 5: إنشاء مركز قيادة لإدارة الحوادث بشكل استباقي

استكمل المصرف في عام 2025 إنشاء مركز قيادة إدارة الحوادث الحديث، شاملاً بذلك كافة أدواته ومساحته الفعلية، وتدريب الفرق على كل الوظائف الرئيسية في قطاعات الأعمال وتقنية المعلومات. كما يمتلك مركز القيادة منظور تشغيلي موحّد يمكّنه من اتخاذ القرارات بشكل سريع واستباقي، والاكتشاف المبكر ومنع الحوادث، وتحسين موثوقية الخدمات بشكل عام؛ بفضل المراقبة اللحظية، ولوحات القيادة الذكية، والظهور الموحد في الأنظمة الحيوية.

كما شرع قسم تقنية المعلومات في تنفيذ المشروع الشامل للأتمتة خلال فترة التقرير؛ لتعزيز إدارة الحوادث بشكل أفضل. حيث سيتضمن المشروع مزايا الكشف التلقائي، والتعيين التلقائي، والتصعيد التلقائي، والإغلاق التلقائي؛ مما يقلل من التدخل اليدوي ويضمن استجابة سريعة ومتماشية مع الحوادث الطارئة.

المبادرة الاستراتيجية 6: توسيع نطاق المنظومة الرقمية المتكاملة على مستوى المجموعة

واصل مصرف الراجحي تحديث أنظمته الأساسية خلال عام 2025، وتعزيز التشغيل بين الأنظمة، وتطوير خدماته الرقمية الموجهة للعملاء على مستوى المجموعة. حيث تدعم كافة هذه المبادرات تكامل المصرف السلس مع المنصات الخارجية؛ مما يزيد من مرونة العمليات، وبالتالي، تقديم تجارب رقمية متميزة وسلسة لعملائه.

وخلال فترة التقرير، نشر المصرف أكثر من 300 واجهة برمجية لتطبيقات رقمية على مستوى المجموعة؛ مما ساهم في تطوير تجربة العملاء المتكاملة والمعتمدة على البيانات. كما تم تمكين التشغيل المتوافق بين الأنظمة لـ 53 منتجًا؛ مما أدى إلى التفاعل السلس بين المنصات المختلفة. وقد أكمل المصرف تقديم 59 خدمة من خدمات المعلومات لعملاء المصرفية المفتوحة، مع تقدم سير خدمات الدفع وفقًا لخطة العمل التنفيذية للبنك المركزي السعودي.

وقد طورت إدارة تقنية المعلومات مبادرة DigiCore "ديجي كور" في 2025، مكتملةً التحول الكامل لتمويل الأفراد، وإدراج خدمات التأجير الآلي، وبطاقات الائتمان، وكافة المنتجات الخمسة للتمويل العقاري في الإنتاج. وبحلول نهاية العام، اعتمد أكثر من 2.5 مليون عقد نشط على البنية التقنية الجديدة، ونقل 1.36 مليون عقد لتمويل الأفراد بنجاح من النظام القديم إلى الجديد. كما اكتملت عملية نقل متجر تطبيق الراجحي إلى متجر المجموعة الجديد، بهدف تعزيز التكامل وتحسين تجربة المستخدم عبر جميع منصات المجموعة.

الالتزام التنظيمي الصارم

يعمل قسم تقنية المعلومات ضمن بيئة تنظيمية متعددة وسريعة التطور، ويواصل تركيزه في الحفاظ على الامتثال التنظيمي وتطبيق حوكمة قوية عبر منظومة التقنية في المجموعة. ويلتزم القسم بالأنظمة الوطنية لإدارة البيانات وحمايتها، إضافة إلى الأطر التنظيمية ذات الصلة على مستوى المجموعة. وخلال فترة التقرير، تم تحقيق تقدم ملحوظ في تنفيذ متطلبات حوكمة البيانات وحمايتها، مما عزز بشكل أكبر ممارسات إدارة امتثال البيانات في البنك. كما نجح البنك خلال العام في استكمال تقييمات الجهات التنظيمية المتعلقة بحوكمة التقنية، مما يعكس مستوى قويًا من الامتثال والنضج في إطار حوكمة تقنية المعلومات والضوابط المرتبطة بها. وتعكس هذه الإنجازات التزام البنك المستمر بالحفاظ على حوكمة قوية وإدارة فعالة للمخاطر والامتثال التنظيمي عبر عملياته التقنية.

ويعتبر الأمن المعلوماتي والوقاية من الاحتيال من أولويات المصرف القصوى؛ حيث طوّر مجموعة متكاملة من الحلول الأمنية مثل حماية نقاط النهاية، وإدارة الوصول المميز، ومراقبة التهديدات، والوقاية من التصيد الاحتيالي في البريد الإلكتروني، ومراقبة قواعد البيانات، والأمن السحابي، على مستوى المجموعة. كما لعبت إدارة تقنية المعلومات دورًا محوريًا في إنشاء مبادرات مكافحة الاحتيال في المجموعة؛ أدى نظام إدارة مكافحة الاحتيال وتطوير إجراءات الوقاية من الاحتيال إلى تقليل حالات الاحتيال بشكل كبير. كما عززت عمليات الدمج الأخرى من حماية العملاء، بما في ذلك بوابة الأعمال الإلكترونية المدعومة بنظام ساس SAS لمكافحة الاحتيال، وإطلاق المرحلة الأولى من الحد العالمي لمصرف الراجحي للمعاملات الحرجة؛ مما أسهم في تعزيز حماية العملاء بشكل أكبر.

تنمية المواهب والقدرات

شملت خطة مجموعة الخدمات المشتركة في عام 2025 مجموعة شاملة من برامج التعلم وتطوير الكفاءات، والمصممة خصيصًا لفِرق عمليات تقنية المعلومات، وحلول تقنية المعلومات، ومركز القيادة، وفرق الرقابة في الخدمات المشتركة؛ لضمان التوافق مع أحدث الأدوات والتقنيات والممارسات في القطاع.

حيث غطت وحدات التدريب العمليات المصرفية الأساسية وإدارة الإنتاج؛ والتقنيات السحابية والبنية التحتية والتكامل التقني؛ والبيانات والذكاء الاصطناعي والتحليلات المتقدمة؛ وديف أوبس، والأتمتة، وهندسة الجودة؛ بالإضافة إلى هندسة البنية المؤسسية وتسليم المشاريع. كما عززت الدورات الإضافية الوعي بالبيئة المصرفية والتنظيمية المتغيرة، وقد تمحورت معظم هذه الدورات حول: الامتثال، والمتطلبات التنظيمية، وإدارة المخاطر. كما تم توفير تدريب متخصص وفقًا لأدوار المناصب القيادية أيضًًا.

استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات

مع التوسع المطرد لمصرف الراجحي وشركاته التابعة ليصبح بحق منظومة مالية متكاملة، ذات نطاق أوسع وأعمق، تتزايد أهمية ترسيخ دعائم القدرة على مواجهة التحديات المتوقعة، والتكيف بفاعلية مع الاضطرابات غير المتوقعة. ومنذ أن تبنى المصرف أول سياسة لاستمرارية الأعمال في عام 2009، انتهج نهجًا قويمًا يقوم على التحسين المستمر في مجال استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات، مما مكنه من تجاوز مختلف الاضطرابات التي عصفت بالقطاع المصرفي، بفضل سنوات طويلة من الجاهزية والاستعداد، والخطط المدروسة بعناية، والعمليات الفعالة، والكوادر المؤهلة، مع توظيف أحدث الأدوات والتقنيات الذكية لضمان المرونة والتكيف السريع مع المتغيرات غير المسبوقة.

في عام 2025، ركزت وحدة استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات على تعزيز المرونة التنظيمية في المجموعة. حيث حافظت على سياسة إدارة استمرارية الأعمال تحت إشراف دقيق من قسم التدقيق الداخلي ووفق توصيات البنك المركزي السعودي؛ لتضمن بذلك بقاء الإطار فعالًا ومتوافقًا مع كافة المخاطر المتطورة، وإلى جانب استمرار المبادرات الحالية في رفع مستوى النضج نحو مستويات أعلى من المرونة التشغيلية.

تعزيز المرونة التشغيلية من خلال الأتمتة

واصلت أتمتة وحدة استمرارية الأعمال (BCM) إحداث تحول نوعي في نهج المصرف نحو تعزيز الجاهزية خلال عام 2025؛ حيث جرى رقمنة تحليل أثر الأعمال وتقييم مخاطر التهديدات بالكامل ضمن منصة أوتو بي سي إم. وقد أتاح ذلك جمع البيانات بصورة شاملة، وتتبع عمليات الموافقة بشكل متكامل من البداية إلى النهاية، وإعداد تقارير محدثة تلبي احتياجات الإدارة العليا. ومع هذه التحسينات، أصبح بالإمكان إنشاء خطط استمرارية الأعمال تلقائيًا استنادًا إلى مخرجات وحدة تحليل أثر الأعمال؛ بما يضمن مواءمة استراتيجيات الاستجابة والتعافي من الحوادث بشكل مستمر مع التغيرات اللحظية في بيئة المصرف. وأسهمت هذه التحسينات في تعزيز حوكمة المصرف، ورفع دقة التقارير، وتحسين مستويات التتبع والرقابة التشغيلية؛ مما دعم الامتثال للمعايير التنظيمية والدولية. وفي هذا السياق، يواصل مكتب إدارة المشاريع المخصص الإشراف على تنفيذ المشاريع بكفاءة عالية لدعم المرونة التشغيلية وضمان التسليم في الوقت المناسب للمبادرات الرئيسية. كما يسهم المكتب في الحد من التأخيرات الناتجة عن غياب أطر العمل الواضحة للمرونة التشغيلية والإرشادات والخبرات الداخلية، من خلال الاستعانة بأخصائيين خارجيين ذوي خبرة لدعم تطوير وتنفيذ مشاريع المرونة التشغيلية في المصرف.

إدارة الأزمات والاستجابة لها

يواصل فريق الاتصالات الخاصة بالأزمات تعزيز جاهزيته في جميع قنوات الاتصال المخصصة، التي تشمل خط ساخن شخصي يُعد حاليًا خطة احتياطية للاتصالات الحرجة عند فشل الأنظمة الرسمية أثناء الأزمة.

كما خضع المصرف خلال فترة التقرير لعدة اختبارات وتجارب رئيسية للتحقق من كفاءة استجابته للأزمات. شملت هذه الاختبارات تنفيذ تجربة التعافي من الكوارث لتقنية المعلومات لمدة 12 يومًا بنجاح، وإجراء اختبار مفاجئ من البنك المركزي السعودي لمدة 14 يومًا، والذي أسفر أيضًا عن نتائج إيجابية. كما أُجريت تدريبات مكثّفة على مكافحة الحرائق في مواقع تشغيلية رئيسية، لتعزيز الجاهزية والالتزام الراسخ بإجراءات السلامة واستمرارية الأعمال. بالإضافة إلى ذلك، استمرت عمليات تقييم الموردين ووضع خطط طوارئ للشركاء الخارجيين الأساسيين؛ لضمان قدرة المصرف على مواجهة أي اضطرابات والحفاظ على استمرارية سلسلة التوريد.

برامج التدريب والتوعية والاستعداد التنظيمي

عزز المصرف جاهزيته خلال فترة التقرير من خلال إطلاقه لمجموعة متكاملة من البرامج التدريبية والتوعوية، والتي صممت لتطوير مهارات الموظفين وتعزيز المرونة المؤسسية. فقد أكمل عدد من الموظفين في المجموعة ساعاتهم الإلزامية للتعليم الإلكتروني، فيما شارك اعضاء استمرارية الأعمال المعينون (BC) في ورش عمل متخصصة حسب الدور الوظيفي؛ لترسيخ المهارات العملية وتطبيق المعرفة مباشرة في بيئة العمل. كما نال موظفون مختارون شهادة معترف بها دوليا في هذا المجال عن طريق الدورات الخارجية المتقدمة والتي قدمها مجلس التقييم والاعتماد المهني؛ ليصبحوا بذلك عناصر أساسية في تعزيز معايير استمرارية الأعمال. ولم يقتصر الأمر على التدريب؛ بل قام فريق إدارة الأزمات بتنفيذ تمرين محاكاة شامل للتأكد من جاهزية المصرف للاستجابة الفورية لأي أزمة، وضمان توافق الأداء مع أهداف وحدة استمرارية الأعمال وإدارة الأزمات؛ مما يعزز قدرة المصرف على مواجهة التحديات وتحقيق مرونة تشغيلية استثنائية.

إدارة سلاسل التوريد

واصل قسم المشتريات في المصرف خلال عام 2025 تعزيز موقعه التنافسي، وضمان حصوله على سلع وخدمات عالية الجودة عن طريق عملية شراء مؤتمتة بالكامل. كما استمر القسم في تطوير شراكاته الاستراتيجية والمثمرة مع الموردين الرئيسيين، موسعًا بذلك قاعدة الموردين لتلبية جميع الاحتياجات التجارية الجديدة والمتغيرة؛ مما يضمن استمرارية الإمدادات ودعم أهداف المصرف التشغيلية بكفاءة عالية.

حيث تلقى قسم المشتريات 12,355 طلبًا تم التحقق منها ومراجعتها والتفاوض بشأنها ومعالجتها؛ محققًا بذلك وفورات إجمالية بأكثر من 75% مقارنة بعام 2024:

• زيادة سنوية بنسبة 75% في وفورات التكلفة.
• %480 عرض – زيادة سنوية قدرها 217.
• %2,161 أمر شراء مصدر – زيادة سنوية قدرها 18.
• 18,119 اتفاقية شراء شاملة مُصدرة.

• %560 عقد مُصدر – زيادة سنوية قدرها 130.

وبعد أن تكللت المرحلة الأولى من مشروع تحول المشتريات بالنجاح في عام 2024، تم الحفاظ على معدل عالي في تقديم مستوى الخدمة بشكل فعال في نهاية العام.

تعزيز عملية التوريد

شهدت البوابة الإلكترونية للتوريد في عام 2025 ترقية نوعية؛ مما أتاح تسجيل الموردين المحليين والدوليين على حد سواء، وعزز بذلك شبكة المصرف العالمية ومضيفًا المزيد من المرونة والتنوع في سلاسل الإمداد. حيث تم تعزيز توافق الموردين مع سياسات المصرف من خلال إقامة جلسات توعوية تنظيمية وبرامج تدريبية لمكافحة الاحتيال، إلى جانب إدراج شهادة "جدير" من "منشآت" كشرط إلزامي للتسجيل؛ حيث تتحقق هذه الشهادة من استيفاء الشركات الصغيرة والمتوسطة للمعايير الوطنية للكفاءة والامتثال والاستعداد للعمل مع المؤسسات الكبرى، ومن المتوقع أن تدعم المنافسة العادلة وتعزز مصداقية الموردين. وقد ظلت كافة قنوات التواصل الأخرى -مثل البريد الإلكتروني والهاتف والزيارات الميدانية- متاحة باستمرار طوال العام لضمان سير عمليات التوريد بسلاسة وموثوقية وبتناغم كامل مع سياسات المصرف.

تعزيز شبكة الموردين المحلية

شارك قسم المشتريات في منتدى بيبان العالمي 2025؛ حيث يعد المنتدى الرائد للشركات الصغيرة والمتوسطة في المملكة العربية السعودية والذي تنظمه "منشآت"؛ مما يعكس الالتزام الراسخ للمصرف بدعم منظومة الشركات المحليّة بكل أحجامها صغيرة كانت أو متوسطة، وتعزيز تنوع الموردين، ودعم تناغم المحتوى المحلي مع أهداف رؤية "السعودية 2030". وقد أتاح هذا المنتدى التواصل المباشر مع الموردين المحليين الناشئين؛ مما عزز من كفاءة القسم في الاستحواذ الاستراتيجي على المصادر. كما نفّذ المصرف شروط العمل الشاملة في عام 2025، والتي تضم كافة المتطلبات التنظيمية اللازمة للارتقاء بمعايير الحوكمة الداخلية، إلى جانب وضع قواعد أساسية للتعامل مع كافة الأطراف الخارجية؛ مما يضع معيارًا لتطبيق أفضل الممارسات في سلاسل الإمداد في القطاع المصرفي.

وفي نهاية العام، سجّلت بوابة المصرف الإلكترونية للتوريد 132 موردًا جديدًا في 2025؛ ليصل بذلك إجمالي الموردين النشطين على البوابة إلى 1,545 موردًا.

حرص قسم المشتريات على استناد قراراته للتكلفة الإجمالية للملكية، مع مراعاته للعوامل غير المتعلقة بالتكلفة مثل ملاءمة المنتجات للغرض، وجودتها، وسرعة تسليمها ومستوى الخدمة والدعم المقدم. وبفضل هذه المنهجية المتكاملة، تمكّن القسم من تقليل الإنفاق على المشتريات مع تحقيقه لقيمة مالية أكبر خلال فترة التقرير. ارتفعت نسبة الإنفاق على الموردين المحليين من 94% في 2024 إلى 96% في 2025؛ مما يعكس التزام المصرف بدعم وتعزيز الأعمال المحلية وتفضيلها في عمليات الشراء.

الالتزام التنظيمي الصارم

نجح قسم المشتريات في توحيد متطلباته الشرائية في المجموعة على مدى السنوات الماضية؛ لاتبّاعه كافة السياسات والإجراءات والأنظمة الخاصة بالمشتريات؛ بما يشمل معايير الحوكمة والتشغيل في المصرف وفروعه وشركاته التابعة. ونظرًا للتطّور الدائم للبيئة التنظيمية في المملكة العربية السعودية، حرص القسم على الالتزام الراسخ بكافة المتطلبات التنظيمية والصادرة عن البنك المركزي السعودي، والهيئة السعودية للبيانات والذكاء الاصطناعي "سدايا"، وأصحاب المصلحة الداخليين في المصرف، وقام بأتمتة وتضمين كافة الضوابط المطلوبة في تعاملات المشتريات. حيث تشمل هذه الضوابط عدة مجالات متنوعة، مثل: مخاطر الأطراف الخارجية، ومكافحة الاحتيال، وإطار حوكمة تقنية المعلومات، واستمرارية الأعمال، ومكافحة غسيل الأموال، والأمن السيبراني، والامتثال والحوكمة؛ مما يضمن التوافق مع كافة المتطلبات الخارجية واحتياجات الحوكمة الداخلية.

وخلال فترة التقرير، تم تكليف فريق مخصص للتعامل مع كافة متطلبات ووثائق التدقيق الداخلي والخارجي للمصرف وفروعه وشركاته التابعة؛ بالإضافة لإنشاء مستودع مركزي للوثائق داخل النظام لضمان الوصول السريع والفعّال لجميع السجلات المطلوبة.

سياسة المشتريات في مصرف الراجحي

تسير سياسة المشتريات في المصرف على النهج المعتمد في القطاع، ملتزمةً بكافة المتطلبات التنظيمية الداخلية، وتركّز على تقليل المخاطر المرتبطة بالمشتريات، وضمان تنفيذ العمليات بشفافية وكفاءة عالية، مع التمسك التام بالمبادئ الأخلاقية والعدالة. كما تهدف السياسة إلى حماية المصرف من التحديات المحتملة الناتجة عن التعديلات الطارئة على العقود، أو مفاوضات الموردين، أو طلبات الشراء العاجلة. ويُشترط على كل عضو يشارك في عمليات المشتريات نيابة عن المصرف الاطلاع الكامل على هذه السياسة والالتزام بها من خلال جلسات التوعية الداخلية؛ حيث تم تزويد فريق المشتريات خلال فترة التقرير بمعلومات إضافية حول وحدة استمرارية الأعمال، وإدارة الأزمات، وإجراءات مكافحة الاحتيال؛ لتعزيز فهمهم الشامل ورفع مستوى جاهزيتهم.

وفي عام 2025، قام قسم المشتريات بتحديث ميثاق لجنة المشتريات والإجراءات بما يتماشى مع الأهداف الاستراتيجية المتطورة للمصرف، كما ساهم في مراجعة ميثاق الفروع الخارجية في الكويت والأردن؛ مما عزز من تكامل السياسات والممارسات على مستوى المجموعة.